管理之道

施乐：稳扎稳打、步步为营

一、 背景资料
　　施乐公司的前身是位于纽约罗切斯特的生产和销售相纸的哈罗伊德公司。施乐的电子成相技术的发明人切斯特·卡尔森生于西雅图。1938年，卡尔森在他的实验室里发明电子成相技术。1939年，哈罗伊德买下RECTIGRAPH CO公司。1947年，哈罗伊德拿到卡尔森电子成相技术的部分专利权的许可证。1948年，哈罗伊德和TAITELLE宣布合作开发电子成相技术，“施乐”和“施乐影像”注册了商标。1959年，哈罗依德公司开发出世界上第一台利用静电复印的办公复印机——914型复印机，这台复印机在当时曾被认为是最成功的产品之一1961年，哈罗依德公司正式更名为施乐公司。现总部设在康涅狄格州的斯坦福，是全球复印机行业的一家巨头公司，它不仅占有全美复印机销售量的较高市场份额，而且也是复印机行业最大的相关服务项目的提供者和纸张等配套产品的最大分销商。经过半个多世纪的努力，施乐进入世界500强，在美国《财富》杂志1999全球500家企业排行榜上，施乐公司排名第182，营业收入200.19亿美元，利润3.95亿美元，资产额300.24亿美元。

二、稳扎稳打、步步为营
　　（一）实施新产品开发与稳健营销同步发展
　　1953年，哈罗伊德在加拿大成立销售分公司，1956年，哈罗伊德公司和兰克公（RANKORGKNISATION  PLC）成立合资企业兰克施乐公司。1959年，哈罗伊德公司更名为哈罗伊德施乐公司。1959年，公司推出第一台施乐914型号复印机，这种复印机操作简单，每分钟可复印6页优质复印件。同其他公司运用其他技术生产的同类产品相比，914型复印机赢得了用户的青睐。它后来获得了数倍于原投资额的利润回报，成为美国实业界历史上利润最丰厚的产品。公司从BATIELLE公司购买了电子成相技术的所有专利技术。1960年，公司在纽约的WEBATER成立研究中心，1961年，哈罗伊德施乐公司更名为施乐公司，同年7月11日，公司在纽约证交所上市，当天成交7700股，以140美元收市。1962年，施乐公司收购UNIVERSITY  MICROFILMS INC.,和富士胶卷公司成立合资公司，即富士施乐公司。1963年，施乐公司收购MICRO-SYSTEMS  INC.。同年收购ELECTRRO—O-PRTICAL SYSTEMS  INC.,813桌面复印机问世。1964年，施工乐公司获得进入美国中部和南部的专利和营销权。1965年，施乐公司收购基本系统公司（ASICSYSTEMS INC.），并更名为施乐学习系统(LEAINING SYSTEMS)。同年收购美国教育出版公司（AMERICAN  CATIONPUBLICATIONS INC.），并更名为施乐教育出版（EDUCATION  PUBULICATIONS）。兰克施乐公司在荷兰的VENRAY成立生产工厂，比914型号复印机速度高6倍的新机型施乐2400型复印机提前面世销售。公司年收入达39260万美元。1967年，公司收购兰克施乐公司的51.2%的股权。公司将总部搬迁至斯坦福。1970，成立施乐电脑服务公司（COM-PUTER  SERVICES）。并在PAIO ALTO设立研究中心。1971年，收购UNIPUB INC.。董事长威尔逊于11月去世。年底，收购日本的TAKEMATSU AND  IWATSUKI生产工厂，并在日本的LBINA成立生产和研究工厂。1974年，收购DLABLO SYSTEMS INC,1974年，施乐公司的土豪和管理开发国际中在LEESBURG成立并在1993年更名施乐文献大学(DOCUMENTUNIVERSITY)。公司在安在略省成立施乐研究中心。20年间，收购了DACONICS　CORP.和VERSATEC  INC.。公司停止生产和销售电脑主机。施乐公司在与美国联邦贸易委员会的反插拉斯案中与之达成协议。1978年，施乐公司和IBM公司就停止诉讼达成协议，同意在两家公司间交换专利技术许可证。1979年，成立施乐信贷公司。
　　年代，施乐公司继续实施稳扎稳打、步步为营的营销战略和发展战略。1980年，在美国开设第一家零售商店。1983年，收购几家保险公司，这是施乐进入金融业实行多元化的一部分。1985年，施乐出售了6个出版公司。和中国签订生产施乐复印机的合同。同年成立施乐金融服务公司人寿保险公司。1986年，施乐欧洲研究中心在英国的剑桥成立实验室。施乐公司成立研究人工智能的非盈利组织。兰克施乐公司第二次获得英国的质量奖。1987年，施乐公司与中国电脑系统工程公司在北京成立合资企业，电子打印中心。将兰克施乐南非公司出售，与杜邦公司成立合资企业DXIMAGIG与上海SMPIC公司以及交通银行成立施乐上海公司，生产复印机。兰克施乐公司赢得法国质量奖。兰克施乐公司在英马尔络成立新的国际总部。
　　90年代，施乐公司在企业发展战略中把质量文化作为公司发展的基点，实行全面质量满意保证工程。公司将其声音系统分部出售，并发起广告宣传活动。富士施乐公司接管兰克施乐公司在澳大利亚、马来西亚和新加坡的业务。施乐墨西哥公司赢得墨西哥国家质量奖和澳大利亚出色服务质量奖。富士施乐亚洲在新加坡成立，以服务9个亚太国家。公司在纽约成立色彩研究实验室。施乐公司和富士施工乐公司建立施乐国际合作关系，在世界范围内销售低耗打印机。1992年，施乐和苹果电脑公司合作在美国中南部和加勒比海地区销售个人电脑。施工和苹果电脑达成协议准许施乐公司为苹果牌打印机提供以苹果牌命名的部件。兰克施乐公司批一次获得欧洲质量奖。施乐公司获得世界环境中心国际环保金奖。1993年，兰克施乐研究中心即现在的施乐欧洲研究中心在法国成立。施乐公司宣布退出保险业和其他金融服务业。施乐的国际伙伴开始向两种苹果牌桌面激光打印机提供引擎，施乐公司追加发售700万股普通股。施乐公司和微软公司合作联合个人电脑和文件处理产品。施乐金融服务公司之下的商业财产和意外险保险公司重新分解为7个组织，施乐公司宣布公司重组，包括裁员10%。1994年，红色的“X”符号成为公司的标志，红色取代了蓝色为公司的象征。由于施乐产品的质量无可挑剔，公司在世界各地纷纷获奖，兰克施乐公司的挪威分公司获得挪威质量奖。阿根廷公司获得阿根廷国家质量奖，并获得32亿美元的合同以生产施乐电脑和电讯网络。公司还获得终身成就奖以表彰其在不断变化的市场和社会环境中仍保持领先的地位。1995年，施乐公司付给兰克公司近10亿美元使其在兰克施乐公司占80%的股份。同年，国际管理协会授予施乐公司以表彰其杰出的管理才能。施乐中国分公司成立，作为股权公司监督其在上海、苏州和武汉等地的生产和销售活动，并被国际绿色组织授予国际环保奖。1996年，施乐公司开始根据其退出金融业的计划并由于会计核算的原因退出其保险业的业务。公司董事局授权重购其10亿美元的普通股。施乐公司成立全资子公司DPIX以生产和销售由PARC开发的高分辨率、平面显示器。施乐公司在北京成立第一个文件技术中心。
　　（二）果断决策
　　施乐公司90年代以来营业额稳步增长，1993年已达142亿美元，1995年达166亿美元，1997年达181亿美元，同年在《财富》杂志上排行第209位，成为行业内稳健经营的典范。而这个创立于1906年的老牌公司经营决非一帆风顺。特别是80年代创立于1906年的老牌公司经营决非一帆风顺。特别是80年代初，日本佳能公司和理光公司的崛起更使行业内的竞争日趋白热化。日本佳能公司和理光公司也是世界刚强企业，实力不可低估。日本人以便宜精巧的小型复印机一步一步地占领了当时的复印机业巨人—施乐公司的市场。1986年，施乐公司还拥有美国普通复印机市场的97%，而短短3年后，市场占有率就猛跌至42%！施乐高层决策者决定采取多元化战略进入金融服务业，以缓解其复印机行业受到的巨大压力。虽然华尔街投资咨询机构持消极态度，认为施乐是在逃避其核心业务所面临的问题，然而施乐还是收购了3家分别从事投资银行、共同基金和保险业务的公司，发展其金融业，其后，金融业务曾一度占据了施乐公司利润的半壁江山。施乐公司没有忘记老本行，公司对日本复印机产品进行分解、剖析发现，日本的优势在于低廉的成本，而在某些机型上，施乐公司产品的制造成本比日本同型复印机高出30%—40%。为了削减产品制造成本，施乐大量引进日本的生产和管理经验，对许多产品价格进行大幅度削减。最重要的是，施乐大大提高了在研究发展上的投资，仅80年代初，施乐在这方面的投资就超过6亿美元，这是日本对手所无法比拟的。施乐依靠其雄厚实力，对“日本侵略者”迎头痛击，复印机业务的经营逐步回升，在80年代末期，施乐逐渐夺回了失去的市场份额。然而，“造物主是吝啬的，给予此就不给予彼”，施乐的金融服务业却在江河日下，毕竟，在施乐经营金融业还是不太专业，甚至某些经营动作有点不伦不类。1991年5月，施乐的新总裁就任，开始重新评价多元化战略，重点放在退出金融服务业，而倾尽全力于复印机业，华尔街对此作出了积极反应，并给出许多建议。施乐以3.6亿美元出售了共同基金业务；用4.7亿美元注入保险公司以改善其资产负债状况和公司形象，以使其对潜在收购者更具吸引力；又同投资银行业务的高层管理人员商讨谋求管理层收购即MBO。通过一系列的退出战略，施乐成功地从金融服务业中脱身，此举施乐减少了大约26亿美元的债务，施乐的企业文化和企业形象战略使公司的业绩不断提升，并且守住了复印机的大部分阵地，为90年代以来的稳步发展奠定了坚实的基础。
　　施乐在实施企业文化和企业形象战略的同时，作出了战略调整，退出了金融业，施乐公司为何要退出了金融业，施乐公司为何要退出金融服务业呢？原因有二：①其主业——复印机业的激烈竞争使然。复印机业前景看好但竞争日趋白热化，施乐要与佳能、理光等对手在资金、研究与开发、市场营销等环节展开角逐，就不能一心二用，否则就无法保持自己的优势。②金融业的成本高，无法保持长久持续的增长，施乐公司决定实施企业重组。金融业的扩张能力很强，是个景气的行业，金融业的生命周期性跟随国家整个经济循环，没有明显的类似工业产品经历成长、成熟、衰退的周期性。所以，经过分析，施乐认为金融业是一个前景乐观的行业，较有发展前途。施乐自己操作的三类金融业务也有过不错的成绩，找一个买主是较为容易的，还可获得理想的卖价。施乐准备把金融业务剥离出去，关键是讨价还价了。通常，有利业务退出采取剥离方式是明智的。施乐制定和实施企业文化战略时，各项金融业务之间具有较强的相关性，而它们与复印机业无关的，协调原则要求退出时，应注意金融业务之间的直辖市性；施乐出售保险公司时重点运用了效益原则和适时原则。为了卖更好的价钱，施乐用4.7亿美元来改善保险公司的资产负债状况，维护公司公众形象，以等待合适的买者，从表面看施乐公司的举动好像自相矛盾：既然要退出，就不必追加投资吧。而这种包装带来的效益要大于施乐的投入额，所以从成本——效益原则来看，施乐即使在金融业时，也还做成了一笔获利不小的生意。
　　施乐通过退出金融业成功地回到专营已久的复印机业，减轻了债务负担，回收了大量现金，投资于主业的研究与开发，效果逐渐凸现，重新占据行业领导地位。对比公司80年代多元化经营和90年代退出金融业后专营复印机业的经营成果，我们就可发现施乐公司以退为进的收缩战略的正确与明智，在金融业的“退”是为了在复印机业的“进”，都是为其长远的战略服务的。
　　上述对施乐公司退出战略的原因、原则、制定和实施作了详细的剖析，从理论和实践两方面来说明退出战略在企业发展扩张中的重要地位。商战是残酷的，企业都绞尽脑汁想办法扩张壮大，似乎对主动退缩的战略不屑一顾，“扩张都还来不及呢！”怎么会主动放弃？诸如“宁愿丢利润，决不丢市场”等豪言壮语不绝于耳。其实，“退一步海阔天空”，既然某些业务难以经营，“食之无味，弃之可惜”，还不如坚决放弃，让其他内行人去经营，自己专心致志搞活经济自己的核心产品去。
　　（三）把顾客满意放在首位
　　目前，公司总部设在康涅狄格州的斯坦福，施乐已成为全球复印机行业的一家巨头公司，它不仅占有全美复印机销售量的较高市场份额，而且是复印机行业最大的相关服务项目的提供者和纸张等配套产品的最大分销商。施乐公司把复印机行业细分为三类市场：A类市场，小复印量的复印机市场；B类市场，中等复印量的复印机市场；C类市场，大复印量的复印机市场，由于专利的保护，整个60年代和70年代早期，施乐公司获得了令人瞩目的发展，完全占领了全球复印机市场。在遭到了联邦贸易委员会（FTC）提出的反托拉斯诉讼以后，施乐公司才同意授予其他竞争者技术许可证，从此结束了专利保护期。IBM和柯达公司分别于1970年和1975年开始生产复印机，它们进入的是高利润的B类和C类市场，而日本公司则热衷于大批量生产小复印量的复印机。在80年代初期的C类市场上，IBM和柯达获得了大部分市场份额，同时，日本公司创造并占领了A类市场。后来日本厂商也开始进军B类市场。到了1990年，一些日本厂商已进入C类市场，还有一些也正打算进入。随着越来越多的生产厂家的加入，复印机行业的竞争日趋激烈，激烈公司面临着巨大的竞争挑战。1980年，施乐公司在各个细分市场上的市场份额都受到了严重侵蚀，从60年代近100%的市场份额下降到1980年的40%以下。从1980年开始，施乐公司开始主动采取措施，对日趋激烈的竞争和公司正在下降的市场份额作出反应。1980—1986年期间，施乐公司开始把顾客满意摆在了公司目标的首要位置。施乐公司的高级管理层深信高的顾客满意度能促成高的资产收益率和市场份额。他们还认为顾客满意就是要充分重视顾客的意见，这样才能吸引bet36即时比分_bet36体育在线@：顾客对本公司的注意。管理层决定，公司应该把顾客满意摆在最重要的位置，并在1987年9月的一系列管理沟通和公司内部刊物中宣布了该项决定。正如公司总裁所说：我们要在顾客满意方面成为全行业的领袖，这是我们的目标。因为我们深信，如果我们满足了顾客的要求，这是我们的目标。因为我们的深信，如果我们满足了顾客的愿望，就一定能提高市场份额，相应地财务业绩和股票价值都会得到提高。1987年11月，公司的高级管理层向各个经营单位下达了一套工作要求和指导准则，以确保顾客满意成为公司的最高目标，并为各个经营单位制定经营战略和计划，为达到顾客满意目标和业务目标提供了依据。各经营单位有权自由选择能使顾客满意最优化的产品、服务和解决问题的方案。各经营单位必须把权力恰当地分配给各层级，以便能对顾客要求作出灵活的反应。
　　1、推行全球顾客满意的服务。1988年3月，公司总裁要求为分布在世界各地的经营单位建立一套统一的管理和提高顾客满意的核心评估系统。在这以前，各个经营单位都采用各自的方法对顾客进行调查、访问，所采用的标准也不同。例如，在巴西，对顾客满意的评估采用的是两点法，而在加拿大采用的是五点法。这样，各个国家之间很难作出比较，也很难判定某个导致顾客不满意的问题是仅限于一个营业处、一个地区、一个分公司，还是整个组织。在各经营单位所用的最好方法的基础上，公司制定了一套统一的追踪和评估顾客满意的指导方针。1988年8月，高级管理层通过了评估体制的提案，并出台了一套经营要求和指导方针，以便于各经营单位评估、管理和提高顾客满意度。各营运单元必须遵从某些强制性要求，在这基础上，可在方针限定的范围内，形成本单元自己的评估系统。1989年2月1日，所有的营运经营单位开始执行这套共用的核心系统。1990年，施乐公司设立了顾客满意目标，即使顾客满意达到“100%”。这包含两方面的意思：①在消除工作中的缺陷和错误以后，顾客对公司的产品和服务感到满意。②顾客对公司的已达到世界级水准的的产品以及所支付的一切感到满意。
　　2、深入开展“抓质量、抓培训、抓评估”的“三抓”活动。为了提高顾客满意度，公司深入开展“抓质量、抓培训、抓评估”的“三抓”活动，采取了一系列重要举措。在这个过程中，管理层发挥了极其重要的领导作用。例如，管理层倡导质量意识，制定“质量领行”计划；各经营单位的高级经理带头满足顾客要求、解决顾客投诉的问题，为员工树立了怎样正确对待顾客的榜样。另外，他们还建议并亲自参与顾客直接接触的活动。质量第一，施乐公司坚持以质量为核心，把顾客满意建立在提高产品质量的基础上，因为领导深信高质量能促进成本的下降，最初的完美设计能免去以后顾客用于维修和产品调换的花费，也能避免不应发生的机器故障，这最终将有利于顾客、让顾客满意。公司对质量的定义为“满意顾客现在和潜在的需求”。公司认为顾客导向和竞争导向是非常重要的。所以开始运用竞争性模式对产品、服务不断进行评估，并针对最强大的竞争对手以及那些在可靠性、成本和服务方面取得领导地位的公司采取行动，努力提高质量。公司的努力取得了一些成效，提高了整体质量水平，99.2%的部门实现了零缺陷。培训员工的目的是让所有的员工都要有积极向上的态度和精神，并把顾客满意作为工作重点，让员工认识到与顾客的每一次接触都是一个增加顾客对施乐公司的体验和感受的机会。所有的员工都应为顾客满意而努力。1988年底，公司的总部以及各地区和城市都设立了顾客关系小组（简称CRG），每个城市的CRG由2—6个人组成，设置CRG的目的便是于与顾客直接联系，以跟踪不满意的顾客和顾客投诉，力求更快更好地解决问题。CRG解决各种各样的问题，这些问题产生于：顾客调查、内部的销售与服务、顾客的失去及合同的取消、机器更新、对产品的拒售的拒买事件。公司设立CRG的本意是想进一步亲近顾客，形成一个跨部门的针对顾客问题的小组，并建立一个能判别问题、探求问题根源、避免和消除问题的完整过程。CRG希望自己的工作是预测型的而不是被动反应型的，希望能对问题早作防备，以避免不良后果的产生，CRG还设想能根据顾客申请服务频率、签单记录的变化、服务合同的变化以及配套产品销售状况的恶化来判别出潜在的不满意顾客。职权下放是提高顾客满意的又一重要举措，为了使各分部和城市的第一线销售、服务和管理人员能快速有效地答复顾客和解决顾客投诉的问题，公司形成了全套系统流程，并改变了权力结构。公司还要求所有的员工都担负起顾客满意的责任，并在行动上严格执行。为了确保顾客满意目标的实现，公司还修改了奖赏计划。其他重要性举措还包括为办理邮购业务的部门建立辅助团队，设立顾客投诉管理系统，改进技术服务的信息和电话系统。

三、点评
　　1、施乐公司认为要想达到顾客满意，关键是要不断改进评估、管理和提高顾客满意度的方法。公司对顾客满意的评估，是建立在两套资料的基础上的。一套是来源于顾客调查和顾客投诉管理系统（CCMS）的外部信息反馈；另一套是公司对作业过程、产品对付和服务的数量、质量评估。公司还通过外部评估系统对所实行的顾客满意战略和行动计划的结果（包括顾客对公司的看法和公司的市场计划）进行监测。外部的顾客反馈数据系统由顾客调查和顾客投诉管理系统组成。顾客调查系统的作用是征求顾客的意见，找出他们在与施工乐公司接触的过程中所产生的任何不满意之处。顾客投诉管理系统的任务是抓住潜藏在顾客信息中的不满。顾客调查共分为四种：①定期调查，即定期对本公司的顾客进行随机抽样调查。②对所有的产品安装不满90天的顾客进行安装后调查。③对新产品导入期的购买者随机抽样，进行新产品安装后调查。④对本公司和竞争对手的顾客做随意调查，以建立顾客满意标准，决定本公司的竞争定位。
　　2、每个月，施乐公司的营销部都要向任意选定的顾客寄出40000份调查表，其中有50%寄给主要使用者，25%寄给决策者，25%寄给管理者。通常，寄出的调查表能回收10000份。调查表的主要内容是询问顾客下列问题：对施乐公司总的满意程度如何？从施乐公司购买其他产品的可能性有多大？对施乐公司的产品、服务和销售支持等各个方面的满意程度如何？公司对顾客整体满意度进行跟踪记载。公司在衡量顾客满意时常用的方法是五级程度评定式，五级分别指非常满意、较为满意、中度满意、较为不满意和非常不满意。公司对回收回来的调查表进行处理，计算出回答满意和较为满意的那部分调查表所占的百分比。帮助顾客安装机器后7—90天进行安装后调查，要求顾客记录下这段时间内所遇到的一切问题，并要求顾客所在地的经营单位快速地提供解决方法。此项调查有利于施乐公司收集信息、改进营运过程，通常，安装后调查所使用的调查表不止一张：首先，在顾客安装后，要尽可能早地发放一张调查表，之后的90天内，再给顾客发一张涵盖了本次购买各方面的调查表。复印机操作员收到调查表，主要内容是调查产品（产品盗用和期望、复印质量、操作是否简便）、销售过程（销售经理的责任感、对承诺的执行情况）、订货过程（产品的可获得性、理解功能和选择的难易程度）、交货情况（时间、送货与安装的间隔时间）和迅速派人解决。新产品安装后调查在新产品导入阶段，对顾客进行随机抽样调查，以确定顾客使用新产品可能面临的问题。此项调查可作为新产品性能的预警系统。
　　3、公司实施对比评估和内部评估。对比评估又叫竞争模式的顾客满意调查，这是比较施乐公司与其竞争对手的顾客满意度以及顾客对它们的产品和服务的看法的重要工具。此项调查的另一目的是确定在顾客满意方面，哪些公司具有标准模式以及顾客需要和喜欢何种质量的产品和服务，这项年度调查针对各个供应商及其不同品牌的产品，所调查的核心问题与定期调查的内容一致但是，这项调查是秘密进行的。内部评估又叫综合评估，就是将顾客与公司内经营过程的质量和标准统一起来。在定期调查、安装后调查所问的每一个诊断性问题，都至少有一条相关的内部标准，依据它能判明施乐公司在实际过程和货物交付过程中的表现。内部标准包括服务申请的回应时间、账单出错率和销售代表的培训时间的规定。例如，回应服务申请的时间不超过4小时，账单出错率不超过2%，所有销售代表的新产品培训时间为4小时。通过实施顾客满意计划，施乐公司取得了显著的成效，所有细分市场的满意顾客的百分比都有大幅度增长，有些细分市场和产品线的满意顾客百分比甚至突破了计划目标。这些措施大大提高了施乐的企业形象的企业美誉度。